The relationship between flexibility, strategic planning and organizational performance

 
Fig. 6 : The relationship between flexibility, strategic planning and organizational performance (Rudd et al,2008)

 

The relationship between flexibility, strategic planning and organizational performance (ความสัมพันธ์ระหว่างความยืดหยุ่นการวางแผนกลยุทธ์ และ ประสิทธิภาพของการดำเนินงาน) 

 

       โดยความยืดหยุ่นที่มีอิทธิพลต่อการวางแผนกลยุทธ์และคามสัมพันธ์ประสิทธิภาพขององค์กรแบ่งออกเป็น 4 ประเภทคือ
)
        1. ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน ( Operational Flexibility) หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวได้เร็วต่อข้อเสนอของตลาด ส่วนประสมของสินค้าหรือบริการ และกำลังการผลิตสินค้า
        2. ความยืดหยุ่นทางด้านการเงิน (Financial Flexibility) ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวเพื่อเข้าถึงและเตรียมพร้อมกับทรัพยากรทางการเงิน

        3. ความยืดหยุ่นในโครงสร้างองค์กร (Structural Flexibility) หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวเพื่อการปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กร

        4. ความยืดหยุ่นของเทคโนโลยี (Technological Flexibility) หมายถึง ความสามารถในการเลือกเทคโนโลยีการผลิตของสายผลิตภัณฑ์กับความต้องการในภาวการณ์แข่งขัน

       ซึ่งจากความยืดหยุ่นที่มีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนกลยุทธ์แและประสิทธิภาพขององค์กรนั้น  สามารถแบ่งออกเป็น  2 ส่วน คือ

      1) ประสิทธิภาพทางการเงิน (Financial performance) ประกอบด้วยความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน (Operational flexibility) และความยืดหยุ่นทางการเงิน (Financial flexibility) 

        2) ประสิทธิภาพที่ไม่ใช่สถาบันทางการเงิน (Non-financial performance) ประกอบด้วยความยืดหยุ่นทางด้านโครงสร้าง (Structural flexibility) และความยืดหยุ่นทางเทคโนโลยี (Technological flexibility)

Quantitative Strategic planning Matrix

      สวัสดีคะ นักอ่านทุกท่าน  วันนี้ดิฉันจะมานำเสนอเกี่ยวกับการวานแผนแบบจับคู่เชิงปริมาณ โดยblog ที่ผ่านมาดิฉันก็ได้กล่าวถึงการกำหนดกลยุทธ์ไปเรียบร้อยแล้วนะคะ สำหรับขั้นตอนต่อมาก็คือ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ซึ่งเป็นเรื่องที่ดิฉันจะนำมากล่าวถึงในวันนี้คะ ก่อนอื่นมาดู frame work ของ การวางแผนกลยุทธ์เชิงปริมาณ(Quantitative Strategic planning Matrix (QSPM))

Fig.5 : QSPM: Quantitative Strategic planning Matrix (Diavid, 2003)



       เมทริกซ์การวางแผนกลยุทธ์เชิงปริมาณ (Quantitative Strategic Planning Matrix) (QSPM)คือวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ขั้นสูงเพื่อใช้ในการการประเมินกลยุทธ์ที่เลือกมานั้นว่าเหมาะสมแค่ไหน โดยจะอาศัยข้อมูลเดิมที่วิเคราะห์ไว้ก่อนหน้านี้ 
      วิธีการ ของ QSPM  ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน ซึ่งเป็นกลยุทธ์การกำหนดกรอบการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ เมทริกซ์การวางแผนกลยุทธ์เชิงปริมาณหรือ QSPM ให้วิธีการวิเคราะห์สำหรับการเปรียบเทียบการกระทำทางเลือกที่เป็นไปได้วิธีการ QSPM อยู่ภายในขั้นตอน 3 ขั้นตอน ของการกำหนดกรอบการวิเคราะห์กลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 1 เป็นการวิเคราะห์การจัดการกลยุทธ์โดยรวมทั้งหมดขององค์ โดยการระบุปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กรนั้นเองและจะได้ออกมาเป็นในรูปของเมทริกซ์การประเมินภาพแวดล้อมภายนอก(EFE) ,เมทริกซ์รายละเอียดของการแข่งขัน(CPM) เป็นการเปรียบเทียบปัจจัยในการแข่งขันกับคู่แข่ง  และเมทริกซ์กระประเมินสภาพแวดล้อมภายใน (IFE) เพื่อดูตำแหน่งในการกำหนดกลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 2   หลังจากที่ระบุและวิเคราะห์ปัจจัยกลยุทธ์ที่สำคัญเป็นปัจจัยนำเข้าสำหรับ QSPM  เราสามารถกำหนดประเภทกลยุทธ์ตามที่ต้องการอยากจะกำหนด ซึ่งสามารถใช้เครื่องมือการบริหารกลยุทธ์จากขั้นที่ 2โดยการจับคู่ (Comparison stage) ซึ่งประกอบด้วย 

- SWOT Analysis ( or TOWS)   เป็นเครื่องมือนำทางองค์กรไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์ โดยใช้หลักการในการจับคู่ประเด็นต่างๆเข้าด้วยกัน ทำไมถึงมีการจับคู่  เพราะว่า SWOT มีปัจจัยหลัก 4 ตัวด้วยกันคือ Strengths (S),  Weaknesses (W) ,Opportunities(O) และ Threats (T),

- SPACE Matrix   เป็นเทคนิคในสร้างทางเลือกในการกาหนดกลยุทธ์ที่ผู้วิเคราะห์ต้องการให้ความสาคัญต่อสถานการณ์ทางการเงิน การได้เปรียบทางการแข่งขัน ความสามารถของธุรกิจในอุตสาหกรรมและความมั่นคงของสภาพแวดล้อม 

- BCG Matrix   ผู้คิดค้นคือกลุ่มบริษัทที่ปรึกษาที่ชื่อว่า บอสตัน คอนซัลติ้ง กรู๊ป สำหรับชื่อ BCG นี้ก็ย่อมาจากชื่อของบริษัท ถูกพัฒนาขึ้นในช่วงต้นๆ ของทศวรรษ 1970  มีลักษณะการใช้ง่ายไม่ยุ่งยาก และมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถตัดสินใจและมองเห็นส่วนของธุรกิจตนเองว่า ส่วนไหนสามารถทำรายได้ให้กับองค์กร และควรจะทุ่มเททรัพยากรลงไปตรงไหนดีถึงจะคุ้มค่าและให้องค์กรมีการเติบโตอย่างยั้งยืน 

- IE Matrix  เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

- Grand strategy matrix  เป็นแมททริกซ์ความดึงดูดทางอุตสาหกรรม-จุดแข็งของธุรกิจ (Industry attractiveness- business strength matrix) เป็นวิธีการที่ General electric ได้คิดค้น       ในบางครั้งเรียก GE matrix  ซึ่งพิจารณาปัจจัยที่มีผลกระทบต่อธุรกิจภายนอก (Critical external factors : CEF) ซึ่งเป็นสิ่งที่ธุรกิจควบคุมไม่ได้ และปัจจัยภายในที่ธุรกิจควรดาเนินการเพื่อที่จะทาให้ธุรกิจประสบผลสาเร็จ(Critical success factors : CSF) 

          ส่วนของ BCG และ IE ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อที่จะตอบสนองต่อองค์การที่มีการดำเนินงานในหลายด้านหรือหลายธุรกิจ โดย BCG จะเน้นในสองมิติ กล่าวคือ มิติของส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์ (RelativeMarket Share Position)และอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม(Industry Growth Rate )    (ผศ.ดร.วรางคณา ผลประเสริฐ)

ขั้นตอนที่ 3 เป็นขั้นของการตัดสินใจ  คือการเปรียบเทียบในกลยุทธ์ทางเลือกQSPMและตัดสินใจอย่างไหนเหมาะสมที่สุดสำหรับเป้าหมายขององค์กร  (ที่มาข้อมูล  http://www.maxi-pedia.com/quantitative+strategic+planning+matrix+QPSM )

The Five competitive forces that shape strategy

ตอนที่ 3  The five competitive forces that shape strategy

     

        สวัสดีคะ นักอ่านทุกท่าน blog นี้ เป็น blog สำหรับการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน   หลังจากที่ดิฉันได้เขียนบทความครั้งที่ผ่านมาเกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์  และสำหรับวันนี้ดิฉันจะมาเขียนเกี่ยวกับ กลยุทธ์ทางการตลาด ซึ่งนั้นก็คือ Five Forces Model  เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่นักการตลาดต้องรู้จักเป็นอย่างดี  ส่วน Five Forces Model นั้น เป็น Model ที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันที่เกิดจากแรงทั้งห้า ซึ่งถูกนำเสนอโดย Michale E.Porter กูรูทางด้านการวางกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียงโด่งดัง ของ Harvard Business School   โดย Porter ได้กล่าวไว้ว่า สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมใดๆ ก็ตามแต่ จะถูกกำหนดอิทธิพลของทั้ง 5 ปัจจัย

(แหล่งข้อมูล: http://www.achallenges.com/index.php?file=popProduct.php&id=38) ดังภาพที่แสดงด้านล่างนี้

 

The Five competitive forces that shape strategy ประกอบด้วย :

1. อำนาจของผู้ซื้อ (Buyer Power) : ใครเป็นผู้ซื้อในตลาด หากมีผู้ซื้อหลายรายและเราเป็นผู้ซื้อรายใหญ่ ก็ย่อมมีอำนาจในการต่อรองราคาได้  หรืออำนาจในการต่อรองให้สินค้ามีราคาต่ำลง แต่ต้องการคุณภาพที่ดีขึ้น หรือ บริการที่ดีขึ้น

2. อำนาจของผู้ขาย (Seller Power) : มีใครบ้างที่เป็นผู้ขายในตลาด หากมีผู้ขายเพียงรายเดียว เราย่อมเสีย เปรียบ แต่ถ้ามีผู้ขายหลายรานเราก็มีสิทธิ์ที่จะเลือกผู้ขาย และสามารถต่อรองราคาได้

3. สินค้าทดแทน (Substitution) : การซื้อสินค้า หากมีสินค้าที่สามารถทดแทนกันได้ ส่งผลให้เกิดอำนาจต่อรองทันที สามารถเลือซื้อสินค้าที่มีราคาถูกว่ามาใช้ทดแทนกันได้ ช่วยลดต้นทุนการผลิต สำหรับสินค้าชนิดใหม่ ที่จะมีทดแทนสินค้าชนิดเดิมที่มีอยู่ ทำให้อุตสาหกรรมนั้นมีแนวโน้มที่จะมีแข่งขันที่สูงมากขึ้น

4. คู่แข่งขันระหว่างคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Rivarly Among Current Competitors) : สภาวะการแข่งขันของระหว่างธุรกิจต่างๆ จะทวีความรุนแรงขึ้นเมื่อองค์กรธุรกิจหนึ่งมองเห็นช่องทางในการได้กำไรมกขึ้น หรือถูกคุกคามากการกระทำขององค์กรธุรกิจอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน เช่น การลดราคา การต่อสู้ทางด้านการตลาด การแนะนำสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาด หรือ การเพิ่มการให้บริการหลังการขายแก่ลูกค้า ถ้าสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมไม่รุนแรง โอกาสที่องค์กรธุรกิจต่างๆ จะขึ้นราคาสินค้าและบริการ เพื่อให้ได้มาซึ่งกำไรที่มากขึ้นก็จะมีมาก

 

5. อุปสรรค์ของคู่แข่งขันรายใหม่ (Threat of new Entrance) : คู่แข่งขันใหม่ๆ ได้แก่องค์กรธุรกิจอื่นที่ในขณะนั้นอยู่ภายนอกอุตสาหกรรมแต่มีความสามารถและแนวโน้มที่จะเข้ามาในอุตสาหกรรม โดยปรกติแล้วองค์กรธุรกิจเดิมที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมจะพยายามป้องกันไม่ให้องค์กรใหม่ๆ เข้ามาในอุตสาหกรรม เนื่องจากองค์กรใหม่ๆ ที่จะเข้ามาในอุตสาหกรรมจะส่งผลกระทบต่อสภาวะในการแงขันในอุตสาหกรรมอันจัเป็ยข้อจำกัดที่สำคัญต่อการดำเนินงานและการแข่งขันขององค์กรธุรกิจเดิมในอุตสาหกรรมเนื่องจากองค์กรใหม่ที่เข้ามาย่อมต้องการส่วนแบ่งตลาด ซึ่งเป็นผลเสียต่อองค์กรเดิมที่มีอยู่แล้วยกเว้นในกรณีที่ตลาดมีการขยายตัวอย่างรวดเร็ว การเข้ามาของธุรกิจใหม่ๆ ก่อให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น อาจมีการลดราคาสินค้าและบริการลง โดยในการตัดสินใจเข้าสู้อุตสาหกรรมขององค์กรธุรกิจใหม่จะขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สำคัญสองประการได้แก่ ต้นทุนในการเข้าสู้อุตสาหกรรมและการโต้ตอบจากองค์กรธุรกิจเดิม

(ที่มาแหล่งข้อมูล http://www.dektube.com/action/viewarticle/10582/______Five_Force_Model/)

Steps of Strategic Planning Process

 ตอนที่ 2

สวัสดีคะ พบกับงานเขียนบทความทฤษฎีชั้นสูงทางด้านบริหารจัดการ ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่ง

ของการเรียนการสอน DBA นะคะ

 

Steps of strategic planning process (Rezaian, 2008)

 







           Steps of Strategic Planning Process (ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์) เป็นแนวคิดของ(Rezaian, 2008) โดยมีประกอบไปด้วย 6 ขั้นตอน ดังนี้

1. Formulating Organization's mission : การกำหนดพันธกิจขององค์กร  
        คือ การกำหนดจุดหมาย หรือภารกิจที่องค์กรต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุถึงจุดสูงสุดขององค์กร  และจะต้องกำหนดให้มีความสอดคล้องกับความต้องการของกลุ่มลูกค้า ช่องทางการจำหน่าย หรือพื้นที่การจำหน่าย (Hosseini-Nasab,2011) พันธกิจขององค์กรจะเป็นเหมือนเป้าหมายในอนาคตเป็นเส้นทางที่จะนำพาให้องค์กรเดินไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรที่กำหนดไว้ หรือตามที่ต้องการอยากจะเป็น 
 

2. Goal setting, main and specific) : การกำหนดเป้าหมาย  หลังจากที่ได้กำหนดพันธกิจขององค์กรแล้วสิ่งสำคัญคือ ภารกิจที่จะต้องดำเนินการให้บรรลุ ดังนั้นต้องกำหนดเป้าหมายที่มีการกำหนดระยะเวลาให้ชัดเจน ระบุภารกิจที่จะต้องทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย    กำหนดนโยบาย และปัจจัยที่จะทำให้เกิดประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดความสำเร็จขององค์กร (Rezaian,2008) ดังนั้นส่วนสำคัญของขั้นตอนวางแผนคือ ความเข้าใจในนโยบายการกำหนดวัตถุประสงค์

3. Evaluation of organization resources& environmental opportunities and threats : การประเมินผลข้อมูล และสิ่งแวดล้อมองค์กรด้านโอกาสและอุปสรรค  คือเป็นลักษณะของการ
วิเคราะห์ SWOT ที่มีผลกระทบต่อการประกอบกิจการขององค์กร ซึ่ง SWOT ประกอบไปด้วย Strengths = จุดแข็ง,  Weakness= จุดอ่อน,  Opportunities= โอกาส และ Treats = อุปสรรค โดยปัจจัยภายนอกทำให้ทราบโอกาสและอุปสรรค สำหรับปัจจัยภายในทำให้ทราบจุดแข็งจุดอ่อนองค์กรว่าเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน

4. Strategy Formulation : การกำหนดกลยุทธ์  เป็นปัจจัยพื้นฐานในการวางแผนกลยุทธ์ต้องมีความสอดคล้องกับความสามารถของธุรกิจ, สภาพแวดล้อมโดยรอบขององค์กร, ระบบการทำงาน และที่สำคัญการกำหนดกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่จะนำองค์กรไปสู้เป้าหมาย (D'Aveni,1995)

5. Strategy implementation through operational programs : การกำหนดกลยุทธ์ต้องสอดคล้องกับระบบการดำเนินงาน  หลังจากกำหนดกลยุทธ์แล้ว ขั้นต่อมาคือ องค์กรต้องนำแผนไปปฏิบัติตามขั้นตอนที่วางไว้  เพื่อมุ่งสู่เป้าหมาย และ ความสำเร็จของการนำกลยุทธ์มาปฏิบัติ ก็จะขึ้นอยู่กับความร่วมมือ การให้การสนับสนุน และการวางแผนอย่างมีระบบ ไม่ว่าผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานในองค์กร จะต้องมีการสื่อสาร ร่วมมือร่วมใจในการมุ่งไปสู่ผลสำเร็จ

6. Evaluating and Choosing alternative strategy (modified): การประเมินผลและเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ คือ การประเมินผลของกลยุทธ์ การประเมินผลงาน ก็เพื่อให้ทราบถึงผลของการปฏิบัติงานตามแผน จะสามารถบรรลุตามเป้าหมายขององค์กรหรือไม่ ประเมินดูว่า ภายใต้ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ที่กำหนดนั้น มีความเป็นไปได้ มีความสอดคล้องกับความสามารถขององค์กร ระบบการทำงาน และกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ได้วิเคราะห์และกำหนดขึ้นมาหรือไม่ ดังนั้น ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการประเมินมี 3 ปัจจัยที่ต้องพิจารณาคือ 1. ทบทวนพันธกิจขององค์กร ,2. เปรียบเทียบระหว่างผลของการปฏิบัติงาน กับผลของความคาดหวัง และ3. ปรับปรุงแก้ไข หากไม่เป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้
 

Factors associated with the successful initiation of strategic planning

         สวัสดีคะ ท่านนักอ่านทุกท่าน ครั้งนี้เป็นครั้งแรกของ ดิฉันนะคะที่ได้เข้ามาเขียน blog เรื่อง Strategic Planning  ซึ่ง blog นี้จัดทำขึ้นเพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ได้จากการเรียน ในรายวิชาทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ชั้นสูง ดังนั้นขอเชิญทุกท่่านมาร่วมกันอ่านและแลกเปลี่ยน  เรียนรู้ร่วมกันนะคะ

         สำหรับในเรื่องของการเริ่มต้นของการวางแผนกลยุทธ์(Antecedents of Strategic Planning Initiation)   ซึ่ง Harris และ Ogbanna(2006) ได้เสนอไว้ว่า การเริ่มต้นการวางแผนกลยุทธ์จะต้องเกิดจากแรงขับของกลุ่มปัจจัยทั้งภายใน และปัจจัยภายนอก ดังแสดงในภาพที่ 1




Fig. 1: Factors associated with the successful initiation of strategic planning.

      ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของการเริ่มวางแผนกลยุทธ์ 

           เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารจะต้องพิจารณาทั้งปัจจัยภายในและภายนอกต่างๆ ซึ่งประกอบด้วย 3 ลักษณะ

     1. Management Characteristics : ลักษณะการบริหารจัดการ  มีองค์ประกอบ 2 ปัจจัยคือ

         1.1) Long-term Orientation : การกำหนดทิศทางระยะยาว  เป็นการวางแผนการจัดการเชิงกุลยุทธ์นั้น องค์กรควรตีกรอบการบริหารจัดการว่าองค์กรจะกำหนดทิศทางของบริษัทอย่างไร  ทั้งในส่วนที่เกิดขึ้นระยะเวลาอันใกล้นี้และในอนาคคข้างหน้า  โดยเร่ิมต้นมองจากสิ่งที่ใกล้ตัว มีผลกระทบอย่างไรบ้าง ทั้งในด้านบวกและด้านลบ รวมทั้งมองให้ไกลตัวออกไปว่าในอนาคตบริษัทจะมุ่งไปในทิศทางไหน และผลกระทบที่เกิดขึ้นมีอะไรบ้าง เพื่อนำข้อมูลดังกล่าวมาจัดทำแผนในอนาคตต่อไป สิ่งเหล่านี้ส่งผลต่อความสำเร็จในการเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์

        1.2) Perception of past Success: แนวคิดหรือการรับรู้ที่ผ่านมาในอดีต  เป็นการทบทวนผลการดำเนินงานที่ผ่านมาเพื่อนำมาปรับปรุงในด้านการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

 

    2. Firm Dynamics : ลักษณะของธุรกิจ มีองค์ประกอบ 4 ปัจจัย คือ

        2.1 Competitor Orientation : การกำหนดทิศทางคู่แข่งขัน เป็นการวิเคราะห์ตนเองควบคู่ไปกับคู่แข่งขัน และนำไปสู่การวางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์กร

        2.2 Cultural Entrenchment : การยึดมั่นในองค์กร  คือการสร้างวัฒนธรรมในการทำงาน เป็นสิ่งที่องค์กรมุ่งเน้นที่จะดำเนินการ เพื่อให้มีเกิดการร่วมมือและสร้างความเข้มแข็งต่อองค์กร หากกำหนดทิศทางขององค์กรไม่ชัดเจนแล้วก็จะส่งผลต่อการวางแผนได้เช่นกัน
        2.3 Resource Richness : ความอุดมความมั่งมีของทรัพยากรขององค์กร เป็นปัจจัยที่ช่วยในการขับเคลื่อนการดำเนินงานขององค์กร   ส่วนใหญ่องค์กรจะมุ่งให้ความสำคัญไปที่เรื่องของการจัดการทางการเงิน   การบริหารจัดการเวลา   ซึ่งต้องมีมากพอในช่วงเริ่มต้นก่อนการวางแผนที่ต้องสอดคล้องกับผลการดำเนินงานและผลกำไรอย่างต่อเนื่อง
       2.4 Anti-planning Political Behavior : นโยบายทางการเมือง เป็นอีกปัจจัยที่หากมีการเปลี่ยนแปลง หรือเกิดความขัดแย้ง อาจส่งผลให้แผนการหยุดชะงัก ไม่เป็นไปตามเป้าหมายขององค์กร

 

   3. Environmental Factors :ลักษณะสิ่งแวดล้อม มีองค์ประกอบ 2 ปัจจัย คือ

      3.1) Competitive Intensity : ความหนารุนแรงทางการแข่งขัน เป็นปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงในการวางแผนที่ต้องอาศัยการศึกษาข้อมูล แสวงหาโอกาสทางการแข่งขัน และหาเงื่อนไขที่ดีกว่า เพื่อนำมาวางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เหนือคู่แข่งขัน
      3.2) Industry-wide Mindset :  ความเชื่อที่มีผลต่อพฤติกรรมการขยายอุตสาหกรรม  เป็นการเปิดกว้างทางความคิดหรือเปิดรับสิ่งใหม่ ถือเป็นการสร้างโอกาสในการเชื่อมโยงข้อมูลต่างที่ไกลตัวเรามาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร เป็นการลงทุนที่น้อยแต่สามารถสร้างความเข้มเเข็งให้กับองค์กรนำมาซึ่งการวางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์